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会计职称---战略管理会计体系在企业中的构建与实施--基于顺 宇光学科技(集团)有限公司的案例分析

来源: 长沙中视澜庭教育咨询有限公司  日期:2018-02-24 13:54:31  点击:81 
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内容摘要

 
管理会计是管理信息系统的子系统,是决策支持系统的重要组成部分,为企业领导和管理人员提供管理信息的会计信息。探索管理会计在企业案例中的应用,具有较强的现实意义和指导意义。战略管理会计是商界或学术界的一个新概念,整个理论体系需要发展和完善的领域很多。虽然国内外很多学者都按照自己的分析和理解给出了定义,但是没有行业认可的统一概念。但是,学者对于学科的属性是相当一致的,他们大多认为战略管理会计有机整合企业战略管理和管理会计。战略管理会计可以通过整合企业生产,营销,会计和技术来帮助管理者实现企业的战略目标。实施战略管理会计需要企业内各部门的高度整合,最大限度地发挥各部门的价值。企业实施战略管理会计是帮助自己确定市场的竞争优势,赢得核心因素,然后实现自身的战略目标,保持长期发展势头。在本文中,主要对生产光学镜片产品顺宇光科技(集团)有限公司为研究对象,在具体实施过程中探讨会计的战略管理。
 
关键词:战略管理会计;财务体系;高新技术企业
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
一、顺宇光电科技背景描述

单位基本情况

     顺宇光电科技公司是中国领先的综合光学产品制造商和光学影像系统解决方案提供商。于2007年在香港联交所主板上市。顺宇光电科技现有总资产46亿元,员工2000人,年经营额230亿元。现有130家法人企业、30家分公司。顺宇光电科技所属40家企业通过IS09000, IS014001, OHS18000认证,公司组建以来承建了国内民用安装项目和国家重点工程。
 

(二)公司管理现状及存在的问题

顺宇光电科技公司高度重视成本管理,但公司尚未建立起标准化的成本管理体系,包括各种规章制度,工作职责,控制流程。 一些规定只是口头通知,导致成本管理过程中有一定的浪费。目前项目的实际成本等待到项目完成后计算,不能在项目开发周期中跟上最新的动态成本情况,很难在项目开发过程中及时找到成本控制问题并及时解决,项目完成后发现问题已经于事无补。组织控制和绩效评估是现代企业管理的关键环节。在传统的成本核算体系下,传统的成本中心只能提供一般的成本信息,不能真正解决企业各种资源消耗,因此不容易找到具体的问题和改进工作的机会,导致在各部门,管理和生产人员的成本费用的责任不清楚,无法建立责、权、利相统一的成本责任制。
   由此可以看出,目前顺宇光电科技在经营运作中并没有把整个项目作为一个包括多个子流程的大流程来考虑,在组织结构、成本控制和现有流程中还存在多种缺陷。因此,需要对原有的流程进行再造,用流程来重新构建组织结构,完善绩效考评机制,以加强成本管理。而作业成本法所提供的精确成本信息和流程视角,是优化组织结构和建立考评机制的基础。
 

(三)应用战略管理会计的原因

    战略管理会计主要应用作业成本法、价值链分析法、竞争对手分析、产品生命周期分析法、预警分析法等对企业战略目标、投资决策、人力资源、战略风险、绩效等进行管理。战略管理会计在我国尚处于起步阶段,但应用前景十分广阔。传统管理会计只注重成本核算和业绩报告等方面的问题,忽略了企业长期的战略性问题的研究,所以,它越来越无法适应企业的需求,反而促进了战略管理会计的发展。
 
战略管理会计制度建设
根据顺宇光电科技(集团)有限公司的实际情况,在战略管理会计制度分析研究的基础上,设计出具有较高相关性和实用性的战略管理会计制度。(图1)。
 
 
 
 
 
 
 
 
图1 顺宇光学科技(集团)有限公司战略管理会计架构
设计顺宇光电(集团)有限公司战略管理会计架构时:首先要树立企业发展战略的目标。二是要详细分析企业目前的外部环境,对外部环境进行分析,分析市场上的主要竞争对手;再次根据信息系统的战略管理,建立现代企业文化,促进人力资源战略管理,管理运营战略成本。最后,为顺宇光电科技(集团)有限公司建立更具针对性和实用性的战略管理会计制度。
 
实施战略管理会计制度
    (一)顺宇光学科技(集团)有限公司的外部环境
选择顺宇光电科技(集团)股份有限公司2015年度运行数据进行样本分析,其外部环境,2015年中国光学镜片需求总计50.43亿元,比2014年增长14.7%。2010年至2015年光学镜片需求变化见图2
 
 
 
图2  2005年至2010年的光学镜头需求变化
    从图2中2010到2015年不难看出,光学镜片的总需求呈上升趋势,依靠国外进口已经无法满足中国光学镜片的实际需求,因此,顺宇光电科技(集团) 有限公司可以有效填补中国的光学镜片需求大于进口量的差距。
2015年,中国光学镜片进口总额达5.88亿美元,同比增长20.8%。来之国外的产品占到了七成的市场份额。2010年至2015年,中国光学镜片进口总额同比增长比率见表。
表1  2005年至2010年我国光学镜头总进口额与增长比率
年份 进口额(亿美元) 同比增长率
2010 2.56 16.5%
2011 2.96 17.3%
2012 3.49 19.5%
2013 4.03 16.9%
2014 4.41 10.7%
2015 5.88 20.8%
    随着表1中的数据不难看出,现在的首要任务是提高产品质量,扩大生产规模,提升国内产品的市场份额,使我们抓住产业发展的机遇。
 
(二)战略目标
通过市场研究和数据分析,顺宇光科技(集团)有限公司的战略目标应该是:做最先进的光学设备,力争成为亚洲顶级光学镜片生产企业,国际知名的光学镜片制造商,以品牌为企业发展的动力。
 
(三)建立战略信息系统
1.补充战略模型
增加顺宇光电科技(集团)有限公司旧信息系统战略模式库,制定公司长远发展战略。
2.拆解过去的成本估算
    将过去的成本预算划分为短期和战略类别。由于公司力争成为国际知名的产品制造商,应在管理短期成本预算的同时为未来的长期发展奠定基础,实施公司战略成本预算和管理。
3.重建绩效考核制度
重组老企业绩效考核制度,以战略发展立足点对企业绩效进行评估。 顺宇光电科技(集团)股份有限公司可以利用战略考核制度来鼓励和监督不同层级的经理人员,然后将结果发回战略管理会计信息系统,使公司发现管理中的不足与问题,及时帮助管理人员制定和采取临时应对措施,或修改企业和业务计划的战略目标。为提高战略管理的有效性,企业不仅可以选择财务绩效的战略绩效考核指标,而且还要选择企业的核心竞争力,比如一些可反映的非财务指标的核心竞争力。
4.建设信息系统
顺宇光电科技(集团)有限公司需要设立专门的信息管理部门,该部门的主要职责是收集国内外光学透镜技术的最新发展,市场竞争,市场需求变化以及公司发展的其他重要信息,并及时将收集的信息上传到信息系统。使有关人员掌握最新行业信息,并有效的系统整合,使公司的信息系统等管理系统完美对接。公司必须实现自己的内部网络,将重要的生产技术相关数据进行数据加密处理,以实现从原材料到产品生产,再到产品销售,最后到利润过程,实现全过程共享,从而避免帐号不符合、信息更新不及时等原有系统中的问题。
 

(四)建立现代企业文化

1.建立学习型企业 
顺宇光科技(集团)有限公司在建立学习型企业过程中,领导需要注意以下几点:一是员工应树立共同发展愿景,提高团队意识,加大培训力度,鼓励员工进一步学习,增强自我; 二是扁平化公司的组织架构,废除无意义的信息转移站,加强公司管理; 最后,公司还要提高自己的学习能力,不时观察市场环境和需求变化,向外国企业学习经验,建立知识联合体,从战略角度提升核心竞争力。
2.分享企业知识
这里的知识共享是公司员工通过相互沟通分享对公司知识和其他员工的掌握和了解,从而实现将个人知识升级为企业知识的过程。 在使用头脑风暴等手段实现知识共享的环节,容易创造新的知识,所以知识共享有时会带来意想不到的效果。
3.以客户满意为核心业务的生产经营目标
顺宇光电科技(集团)有限公司必须提高客户满意度为企业生产经营的核心目标,领导力分析和调整生产经营安排将最大限度地把客户利益首要考虑。 企业按照“为客户提供最满意的产品和服务”,旨在制定具体的战略目标和战术方案,在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.建立以人为本的发展导向 
企业要实现长远发展,一定要注意人才。 高素质的人才队伍,管理技能卓越的管理团队,无可挑剔的经营团队和无可挑剔的能力是企业实现战略目标的重要保证。 因此,顺宇光电科技(集团)有限公司为了吸引和留住人才,需要建立以人为本的发展导向型企业。 如果公司要保留人才,就必须为员工提供有吸引力的利益,如:无息住房贷款,绩效评估激励。 只有企业坚持以人为本的理念,员工才能在企业心中,全心全意为企业服务的发展。
 

(五)开展人力资源战略管理

顺宇光电科技(集团)有限公司制定了一套人才培养和保留策略:公司重组时,为拥有技术骨干和人才的人员分配了一定的利益; 研发人员采用项目经理负责制,工资分为基本工资,项目奖金,绩效奖金; 加强与大学的合作,组织工作人员攻读工程硕士学位; 对尚未购买住房的技术骨干和优秀人才,提供免息住房贷款; 高级管理人员和产品销售人员按照实际绩效发年薪。
顺宇光学科技(集团)有限公司的领导层设计了专门针对一线员工的薪资方案:
    总工资=基本工资十项目奖金十业绩提成
这里,基本工资:按照劳动合同的协议工资执行;项目奖金:只要立项的项目完成了样机,即向一线员工发放项目奖金;业绩提成:将项目立项开始起,两年内销售毛利中的一定比例作为业绩提成。业绩提成的分配见表2。
表2业绩提成分配方案
待遇方案 提成人员 提成金额 备注
方案A 项目经理 提成总毛利额某比例的43%  
项目核心设计员 提成总毛利额某比例的34%
加工制造人员 提成总毛利额某比例的13.5%
装配人员 提成总毛利额某比例的13.5%
方案B 项目经理 提成总毛利额某比例的41% 总提成中的6%由项目经理按照参与项目人员的实际工作情况具体分配
 
项目核心设计员 提成总毛利额某比例的31%
加工制造人员 提成总毛利额某比例的13%
装配人员 提成总毛利额某比例的13%
 
(六)开展成本战略管理
1. 战略定位
(1)成本领先的策略
该策略是所有策略中最简单直接的。 在这一战略的指导下,企业的核心目标是努力成为行业中的低成本生产者,即在产品或服务的生产中,没有明显的差异,尽可能地降低成本,从而处于有利位置的竞争地位。结合顺宇光科技(集团)有限公司具体情况,低成本策略具有较强的可操作性。顺宇光电科技(集团)有限公司在行业技术方面处于领先地位,因此可以用相对较低的原材料价格生产,从而形成成本优势。随着光学镜片市场的快速发展,公司不仅与国内众多企业建立了合作渠道,产品在国外销售也很好。
成本领先战略最重要的是企业必须成为行业成本的绝对领导者,因此,成本领先对于先发制人这一策略来说是非常重要的。 企业可以扩大生产规模,发挥学习效果,实现成本领先。
   (2)差异领先战略
对客户来说,如果企业可以向客户提供独特的产品,或者不仅仅是便宜产品时,那么该公司的优势与竞争对手的优势不同。 差异化的主导战略要求企业能够专注于行业内客户关注的某些方面,或者在几乎没有成本差距的情况下提供比对手更优质的产品,从而反映出业务差异。应该指出,这种差异必须是客户的期望或愿意接受的。
顺宇光学科技(集团)有限公司的实际情况是,其产品在国内没有任何竞争对手与公司领先的技术竞争,为差异化战略奠定了坚实的基础,对公司的细致周到的售后服务积累了庞大的客户群。 不仅成本较低,而且产品也有明显差异,使得顺宇光电科技(集团)有限公司在国内外市场有较好的竞争优势。
通常要实现运营成本支付较高的价格,虽然不能直接降低产品的成本,但可以使用价格溢价或增加销售来降低总成本。 如果企业收到的总收入超过实现经营差额的成本,运营差异将使企业实现竞争优势,从而促进企业的长期发展。  
   (3)生命周期策略
该战略可以有效地指导战略成本管理。 在进口期和增长期,顺宇光科技(集团)有限公司选择了发展战略,可以提升产品的市场份额,公司投入大量资源实现差异化领先,甚至牺牲了一些短期收益; 在成熟期,公司选择坚持战略,可以巩固现有市场份额,保留现有市场地位,公司非常关注前沿成本,尽可能扩大优势时间长短;在经济衰退中,选择收获和撤退策略,以最大化预期收益。
     2.价值链
通过价值链分析,公司可以找出帮助他们降低成本和增加利润的途径和方法。 企业向客户销售产品,也将产品的价值带到客户手中。 基本价值链体现了企业流向整个过程的价值,从原材料供应商开始,到消费者终端,企业可以利用价值链的整合来降低自身成本。 企业可以利用价值链分析,使领导层能更准确地把握企业的核心价值观,价值链中的位置,自身与竞争对手的关系,竞争力,竞争对手的竞争力等。发展企业未来发展战略。一体化价值链具体可以分为:
(1)后向一体化
    对于顺宇光电科技(集团)有限公司来说,每个原材料都有非常稳定的供应商,并建立了长期的合作关系,通过内部价格核算,公司内部控制制度更加严格。
    (2)前向一体化
对于顺宇光电科技(集团)有限公司本身具有巨大的成本优势,因此大力推动市场开拓工作,市场从国内到亚洲,再到世界,把企业打造成亚洲顶级、世界领先的产品做好铺垫。
3.成本动因
成本动因可以分为两种类型--结构和执行,不同的动因分析从不同角度来帮助企业开发和选择策略。结构性成本动因通常与规模经济,产品类别,技能水平,生产经验和生产地址选择相关联。假设顺宇光电科技(集团)股份有限公司生产规模的不合规格扩张必将导致成本急剧上升,造成公司破产前的业务平衡,公司经营负担增加,公司盈利能力下降。不利于公司的长远发展。假设放弃正常发展,以目前的发展和市场地位,竞争对手肯定会激烈的竞争,然后失去现在的市场地位,公司就把敌人的四个尴尬局面推到了一起。因此,顺宇光电科技(集团)有限公司应作出选择合理的战略扩张。另外,由于顺宇光电科技(集团)有限公司一直坚持以人为本的经营理念,注重员工在发展中的重要作用,鼓励员工加入企业管理,这种做法实施成本分析可以帮助公司提高管理效率。
 

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